Na Parte 2 , observamos várias etapas importantes para ajudar a implementação do ERP a entregar os resultados desejados. Para finalizar, aqui estão as cinco etapas restantes (6 a 10).
6. Encontre o parceiro de implementação ideal
Em primeiro lugar, o alinhamento é a chave aqui. Se você não tiver um parceiro de implementação que o ajude a trabalhar em direção aos seus objetivos, há um alto risco de que o projeto não saia como planejado – e não entregue os resultados de negócios desejados.
Pontos críticos de alinhamento com o parceiro:
- O parceiro deve acreditar nos seus objetivos definidos para alcançá-los;
- O método de implementação do parceiro deve ser aceitável para sua organização;
- Entre sua empresa e qualquer parceiro, deve haver papéis e responsabilidades claramente definidos e acordados.
Tratem uns aos outros como iguais na jornada. Uma mentalidade baseada em compras dificilmente leva a um projeto que atenda às expectativas, porque tende a resultar em conversas “autoritárias”, ao invés de uma frente unida para encontrar soluções positivas para os muitos problemas e desafios que surgem durante a implementação de um ERP.
Se alguma das opções acima não estiver alinhada, encontre outra empresa para fazer parceria.
7. Manter um escopo de projeto restrito
Quando se trata de uma implementação de ERP, um escopo excessivamente ambicioso pode ser fatal.
Os sistemas ERP de hoje são ferramentas incrivelmente poderosas com funcionalidade incomparável. Mas com muita frequência, as organizações tentam resolver todos os seus desafios de negócios em um único projeto, assumindo muito escopo, muito rapidamente.
Isso acontece porque a empresa ainda está operando sob o modelo mais antigo de “implemente uma vez e depois execute o ERP no solo para maximizar o ROI” – essa é a mentalidade do ERP como ativo de capital.
Você não deve visualizar uma nova implementação de ERP como está. Um ERP é uma proposta de longo prazo com imenso escopo que deve ser implementada e desenvolvida usando uma abordagem em fases com base na melhoria contínua do seu negócio. Se você deseja todos os benefícios do novo sistema e um retorno de 100% sobre o valor do negócio no primeiro ano, pense novamente. Esse tipo de mentalidade acaba comprometendo a qualidade. Isso também pode deixar a organização despreparada para mudanças de processos e tarefas e, às vezes, leva a uma implementação fracassada.
Pode levar até três anos para perceber os benefícios de uma implementação de ERP, mostra uma pesquisa global de 2018 com 300 organizações.
Para aumentar suas chances de sucesso, faça uma abordagem caminhada-corrida-corrida.
Em termos de implementação de ERP, isso significa fazer as coisas em fases. Por exemplo, você pode iniciar a Fase 1 com um escopo específico que atenda aos objetivos de implementação inicial, na sequência, então implantar a Fase 2 alguns meses depois e assim por diante. Ao estreitar o escopo, não superestime a capacidade de sua organização de executar cada fase.
Isso é especialmente verdadeiro para a primeira fase, que é a mais complicada em termos de novo software, processos, Gestão de Mudança e dados. A Fase 1 pode ser o dobro ou o triplo do esforço de todas as fases subsequentes porque é tudo novo, e a organização pode não estar acostumada a implementar software e o esforço e estresse resultantes.
8. Indique um responsável para a solução
Dentro da empresa, a implementação do ERP precisa de um único dono da solução que será responsável por gerenciar todas as mudanças solicitadas contra o design da solução original, durante o projeto e pós-go-live. Eles avaliarão cada mudança para determinar se:
- Oferece valor comercial suficiente para se pagar.
- Há impactos negativos, que enfraquecem os resultados desejados.
- Pode ser executado dentro do orçamento planejado, recursos e cronograma.
O Gestor do Projeto gerencia o processo, enviando a solicitação de mudança avaliada ao pessoal apropriado para aprovação ou rejeição.
Essa função e esse processo são essenciais porque, com o tempo, a solução entregue no final da implementação pode não fornecer mais o valor de negócios que proporcionava inicialmente, graças ao volume de mudanças pós-implementação. Por exemplo, se a solução atendeu aos objetivos corporativos desejados e resultados no go-live, seguindo uma adoção de 85% das práticas recomendadas, solicitações de mudança mal gerenciadas podem corroer esse nível de conformidade materialmente. Isso diluiria a capacidade da solução de cumprir os objetivos e resultados – e tornaria a próxima atualização muito mais cara do que deveria ser comparada ao go-live.
9. Tenha uma estratégia de implantação clara
A estratégia de implantação deve estar alinhada aos objetivos de negócios do projeto; a capacidade e disposição da organização para mudar; e o perfil de risco e tolerância da organização e suas partes interessadas.
Dado o escopo potencial final de um ERP, a maioria das organizações escolhe uma implantação em fases com base em alguma combinação de escopo funcional, locais de negócios, unidades de negócios, quantidade de funcionários, sistemas obsoletos e clientes afetados.
Uma estratégia de implantação em fases é uma maneira prática de implantar um ERP, mas introduz incerteza entre as partes interessadas internas. Sua reação usual a uma abordagem em fases é que não haverá a Fase 2. Se não for verificada, essa percepção pode fazer com que as partes interessadas internas tentem expandir o escopo tanto quanto possível, o que faz com que o escopo, o custo e o esforço aumentem e potencialmente colocando o Fase 1 go-live com risco grave.
Para evitar esse risco, gerencie ativamente a estratégia, o escopo e o tempo de implantação, e mantenha-os visíveis a todos os interessados em sua empresa o tempo todo. Além disso, quando novos requisitos forem levantados, programe-os no roteiro para a implementação e mostre aos stakeholders (acionistas) internos onde eles se encaixam no cronograma.
Seu objetivo para o primeiro go-live deve ser um sistema estável que atenda a um conjunto inicial de objetivos de negócios. Como parte da comunicação da estratégia de implantação, explique o que está por vir e quando, e vincule-o especificamente aos objetivos e resultados de negócios.
10. Continue treinando e reforçando as mudanças
As organizações colocam muita energia para testar um sistema ERP antes de colocá-lo no ar, mas raramente têm o mesmo foco e despendem o mesmo esforço com seus funcionários. Por exemplo, quantos projetos conduzem testes de aceitação do usuário? Certifique-se de monitorar a adoção e a capacidade constantemente, com base em metas definidas como pré-requisitos para go-live.
Não pense no treinamento como um evento único. Deve consistir em várias atividades que reforçam os novos processos e criam recursos do usuário para executá-los com eficácia na entrada em operação.
Treinar não significa reunir seu pessoal em uma sala para uma apresentação. Torne as sessões interativas, testando a equipe para ter certeza de que estão absorvendo as mudanças.
Deve haver treinamento formal para todos os usuários, que também precisam de acesso a materiais para autoaprendizagem. Para cada área do negócio, exija que sua equipe conclua exercícios e avalie.
Algumas referências a serem atendidas antes da entrada em operação podem incluir:
- 100% dos usuários participaram do treinamento.
- 100% dos usuários críticos praticaram seus processos X vezes.
- 75% dos usuários não críticos praticaram seus processos Y vezes.
- 100% dos usuários não críticos praticaram seus processos uma vez.
- 100% dos usuários críticos alcançaram um nível de competência de 90% conforme medido.
- 75% dos usuários críticos alcançaram um nível de competência de 75% conforme medido.
Definir essas metas aumentará muito a probabilidade de uma implementação bem-sucedida, encurtará o tempo para atingir os objetivos do projeto e reduzirá o estresse na organização de suporte pós-implementação.
E lembre-se: seja realista
Concluindo, tudo se resume a uma pergunta: estamos sendo realistas sobre nossas expectativas? Você não compraria uma casa sem saber no que está se metendo; investir em um ERP não deveria ser diferente.
Criar expectativas realistas requer foco no gerenciamento de expectativas e mudanças. Também exige que a liderança diga “não” e / ou “não agora, mas mais tarde” a alguns dos alertas que seus stakeholders exigirão. Não diga apenas “não”, diga “não porque” e, se apropriado, “mas aqui é quando.” Eles vão agradecer por esta precaução ao escopo original mais tarde.
Leia a série completa desse artigo. Acesse:
Parte 1
Parte 2
Fonte: Illumiti
